Aspecten/acties
Leidinggeven
Een goede leider is helder en duidelijk in de communicatie en kan eisen stellen en grenzen bepalen zonder dat hij of zij het gezag misbruikt of aan gezag inboet. Het is iemand die de teamleden voldoende richting en houvast geeft, zodat het gemeenschappelijke doel voorop staat en onderliggende belangen of meningsverschillen ondergeschikt zijn aan dat doel. Hij/zij is een people manager met overzicht en inzicht in wat de teamleden kunnen en waar ze het beste tot hun recht komen. Kortom, een dynamisch ingestelde leider heeft het inzicht en inlevingsvermogen om op een prettige en constructieve wijze het maximale effect te halen.
Inhoud |
Leidinggeven, doorgeven of ontvangen
Met leiderschap moet je leren omgaan. Of je nu leiding geeft of ontvangt. In de werksituatie zijn er grofweg drie mogelijkheden te onderscheiden: je geeft leiding (aan een team bijvoorbeeld); je geeft leiding door (van je manager aan een team of een afdeling); of je krijgt leiding. In iedere rol kan je inbreng belangrijk en stimulerend zijn. Het is goed dat je daarbij de verschillende stijlen van management, en dat is leidinggeven, leert onderscheiden. Want dan leer je je plaats kennen in het rollenspel op de werkvloer.
Situationeel leiderschap: de vier stijlen
De eerste en belangrijkste voorwaarde voor goed leiderschap is volgens auteurs Hersey en Blanchard een juiste inschatting van de situatie. Hieronder wordt de mate van bereidheid en bekwaamheid van de teamleden verstaan: het willen en kunnen van je medewerkers. Een team bestaat uit verschillende persoonlijkheden. Met diverse achtergronden, uiteenlopende belangen of problemen. Zo ook jouw team. Het is terecht dat je eisen stelt aan je team maar als zij jouw wijze van aanpak niet accepteren, sta je machteloos. Je boekt meer succes als je jouw gedrag (de Roos van Leary!) én jouw manier van leidinggeven aanpast aan de bekwaamheid en bereidheid van je teamlid. Daartoe hebben de Amerikanen Paul Hersey en Kan Blanchard in 1969 een beproefde manier van aanpak ontwikkeld: situationeel leiderschap. Volgens Hersey en Blanchard bestaat er voor elke situatie en elke type medewerker een effectieve wijze van leidinggeven. Het situationele leiderschap kent vier stijlen van begeleiding:
1. Instrueren
Deze stijl is effectief bij teamleden die (bijna) geen ervaring hebben. Als de gevraagde kennis of vaardigheid niet aanwezig is, zul je nauwkeurig moeten aangeven wat er gedaan moet worden, hoe en wanneer. Elk initiatief zal van jouw kant moeten komen. Het maken van een planning en toezicht op de uitvoering zijn belangrijke onderdelen van deze instructie. Positief werkt het zorgen voor een heldere structuur in het werk en duidelijkheid. Evenals het consequent zijn in belonen of corrigeren.
Valkuil: als je doorschiet en je te dominant opstelt, zal deze vergaande vorm van begeleiding tegen je gaan werken. Teamleden verliezen het vertrouwen in je, of stellen zich flinker op dan ze zijn. In het ene geval zullen ze niet meer luisteren of gehoorzamen. In het andere geval willen ze taken en verantwoordelijkheden op zich nemen, die ze niet waar kunnen maken.
2. Motiveren
Het motiveren is nodig bij meer ervaren medewerkers die bijvoorbeeld nog moeite hebben met planning en het stellen van prioriteiten, of daarover onzeker zijn. Of bij medewerkers die vanwege problemen of onvrede gewoon niet zoveel zin hebben om (mee) te werken. Deze medewerkers zul je moeten overtuigen dat ze meer inzet moeten tonen en de opgedragen taken naar behoren moeten uitvoeren. Naast het bieden van perspectief op inhoudelijk gebied, zoals uitdagender werk, leukere klusjes of een ander rooster, zul je sommige teamleden moeten prikkelen door veel persoonlijke aandacht te geven. Waar zit de weerstand en welke problemen gaan daarmee gepaard? Dat vraagt om een betrokken, serieuze houding en een consequente en duidelijke aanpak. Maak medewerkers medeverantwoordelijk door ze te betrekken bij beslissingen en ze te laten meedenken over oplossingen. Stimuleer en beloon initiatieven, maar corrigeer wanneer teamleden zich niet aan de afspraken houden.
Valkuil: Voor de leidinggevende is controle en (gepaste) afstand belangrijk. Zelf ook een deel van het minder leuke werk op je nemen is prima, maar teveel toegeven of meedoen werkt contra-productief. De kans bestaat dan dat je teamleden je zwak vinden in het nemen van beslissingen en je niet meer serieus nemen.
3. Participeren
Dit vindt plaats op basis van gelijkwaardigheid. Manager en medewerkers staan op gelijke voet en besluiten of acties pas worden genomen na uitgebreid overleg. Beide partijen weten waar ze aan toe zijn. Als leider ben je vooral een ondersteuner, die de inspanningen van de medewerkers bij het uitvoeren van de taak vergemakkelijkt. Problemen rond taken en planning worden gezamenlijk opgelost en het team deelt de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming.
Valkuil: De vergadercultuur kan echter zo overheersend worden dat de besluitvorming traag verloopt. In dat geval hebben de besluiten die genomen worden het karakter van een compromis. In deze stijl voelen de teamleden zich vaak heel prettig, maar de duidelijkheid is weg.
4. Delegeren
In deze vorm zijn de teamleden zo zelfstandig, dat de leidinggevende eigenlijk alleen nog maar de supervisie uitvoert. De medewerker is betrokken en competent; ondersteuning of toezicht is nauwelijks nodig. Bij zowel de manager als bij de teamleden staat het gemeenschappelijke doel voorop en zijn onderliggende belangen of meningsverschillen ondergeschikt aan dat doel. De gezamenlijke inbreng is groter dan de som der afzonderlijke delen en dat is nodig om met een maximaal effect te kunnen opereren.
Valkuil: Hoewel je verantwoordelijkheid en bevoegdheden kunt overdragen aan je medewerker, blijf je als leidinggevende eindverantwoordelijk. Geef je weinig ondersteuning, dan kunnen teamleden denken dat je niet genoeg betrokken bent, terwijl teveel sturing als bemoeizucht bestempeld kan worden.
Balans
Er is geen beste leiderschapsstijl, de stijl is afhankelijk van de situatie. Je moet leren hoe je een goede diagnose kunt maken van de behoeften van de mensen aan wie jij leiding geeft. Ook moet je leren een verscheidenheid aan leiderschapsstijlen flexibel te gebruiken en hoe je deze afstemt met je teamleden. Effectief leidinggeven houdt in dat je goed moet kunnen omgaan met je eigen emoties en gevoelens van anderen, en dat is niet altijd even makkelijk. Positief werkt het begrip tonen voor de behoeften van de teamleden en het erkennen van goed werk. Maar angst om een teamlid over het paard te tillen kan je van een positieve beoordeling weerhouden. Ook zaken als persoonlijke problemen die bij het beoordelen worden meegenomen, vertroebelen de uitkomst, waardoor het maximale effect niet wordt gehaald. Het geven van reprimandes voorkomt slechte prestaties, maar vermindert de inzet van een medewerker. Het zoeken naar het veilige midden heeft echter tot gevolg dat er niets verandert. Besef dat een leidinggevende wel het juiste voorbeeld moet geven, maar niet perfect hoeft te zijn. Teveel van het goede geven kan leiden tot faalangst en risicomijdend gedrag. Goed leiderschap is dus naast ervarenheid en intuïtie vooral een kwestie van balans.
De kunst van het leidinggeven
- Maak je afdeling of teamlid duidelijk wat je verwacht
- Maak duidelijk wat het belang is van de te delegeren activiteit.
- Maak duidelijk aan welke criteria het resultaat moet voldoen.
- Maak duidelijk wat de planning is en hoe de voortgang wordt bewaakt.
- Maak duidelijk welke speelruimte er is om de taak naar eigen idee uit te voeren.
- Controleer of de gedelegeerde taak begrepen is; stel zo nodig bij.
Literatuur
Management of organized behavior: utilizing human resources (6th ed.), Paul hersey en Ken Blaanchard, Englewood Cliffs, NJ, Prentice hall, 1993
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen Covey, Contact, Amsterdam, 2002
Beginnen met leidinggeven, Nicole Eggermont en Arianne van Galen, Thema, 2002
Essenties van het organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen, Scriptum, Schiedam, 2002
No-nonsense met een hart, Rob Fijlstra en Harry Wullings, Scriptum, Schiedam, 1996
