Aspecten/acties
Managen
In een werksituatie zijn grofweg drie mogelijkheden te onderscheiden:
- iemand geeft leiding (aan een team of als managementassistent);
- iemand geeft leiding door (van de manager aan een team of een afdeling);
- of iemand krijgt leiding.
Iedereen moet leren om te gaan met leiderschap, of het nu om (door)geven of ontvangen gaat. Het is belangrijk verschillende stijlen van managen, en dat is leidinggeven, te leren onderscheiden. Zo wordt ieders rol op de werkvloer duidelijk en kan iedereen zich concentreren op de inhoud.
Inhoud |
Situationeel leiderschap: de vier stijlen
De eerste en belangrijkste voorwaarde voor goed leiderschap is volgens auteurs Hersey en Blanchard een juiste inschatting van de situatie:
- wat willen de teamleden;
- wat kunnen de teamleden.
Voor elke situatie en elk type medewerker bestaat een effectieve wijze van leidinggeven. De leidinggevende boekt meer resultaat als hij zich aanpast aan het team. Het situationele leiderschap kent vier stijlen van begeleiding:
Instrueren
Deze stijl is effectief bij teamleden die (bijna) geen ervaring hebben. Gedrag van de leidinggevende:
- geeft nauwkeurig aan wat er hoe en wanneer gedaan moet worden;
- neemt zelf initiatief;
- maakt een planning;
- houdt toezicht op de uitvoering;
- is consequent in belonen of corrigeren.
Valkuil: als de leidinggevende doorschiet en zich te dominant opstelt, gaat deze vergaande vorm van begeleiding tegen hem werken. Teamleden verliezen het vertrouwen of stellen zich flinker op dan ze zijn. In het ene geval zullen ze niet meer luisteren of gehoorzamen. In het andere geval willen ze taken en verantwoordelijkheden op zich nemen, die ze niet waar kunnen maken.
Motiveren
Het motiveren is nodig bij meer ervaren medewerkers die bijvoorbeeld nog moeite hebben met planning en het stellen van prioriteiten, of daarover onzeker zijn. Of bij medewerkers die vanwege problemen of onvrede gewoon niet zoveel zin hebben om (mee) te werken. Gedrag van de leidinggevende:
- overtuigt medewerkers meer inzet te tonen;
- biedt perspectief op inhoudelijk gebied;
- geeft veel persoonlijke aandacht;
- heeft een consequente en duidelijke aanpak;
- maakt medewerkers medeverantwoordelijk door ze te laten meedenken;
- is betrokken;
- stimuleert en beloont initiatieven;
- corrigeert wanneer teamleden zich niet aan afspraken houden.
Valkuil: voor de leidinggevende is controle en (gepaste) afstand belangrijk. Zelf ook een deel van de vervelende klussen op zich nemen is prima, maar te veel toegeven of meedoen werkt contraproductief. De kans bestaat dan dat de teamleden de leidinggevende zwak vinden in het nemen van beslissingen en hem niet meer serieus nemen.
Participeren
Manager en medewerkers staan op gelijke voet en besluiten of acties worden pas genomen na uitgebreid overleg. Gedrag van de leidinggevende:
- ondersteunt vooral;
- vergemakkelijkt inspanningen van medewerkers;
- lost problemen in overleg met het team op;
- deelt de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming met het team.
Valkuil: de vergadercultuur kan zo overheersend worden dat de besluitvorming traag verloopt. In dat geval hebben de besluiten die genomen worden het karakter van een compromis. In deze stijl voelen de teamleden zich vaak heel prettig, maar de duidelijkheid is weg.
Delegeren
Bij zowel de manager als bij de teamleden staat het gemeenschappelijke doel voorop en zijn onderliggende belangen of meningsverschillen ondergeschikt aan dat doel. De gezamenlijke inbreng is groter dan de som der afzonderlijke delen en dat is nodig om met een maximaal effect te kunnen opereren. Gedrag van de leidinggevende:
- voert supervisie uit;
- ondersteunt of controleert alleen indien echt nodig.
Valkuil: hoewel verantwoordelijkheid en bevoegdheden overgedragen kunnen worden aan de medewerker, blijft de leidinggevende eindverantwoordelijk. Weinig ondersteuning kan opgevat worden als onvoldoende betrokken, terwijl te veel sturing als bemoeizucht bestempeld kan worden.
Balans
Er is geen beste leiderschapsstijl, de stijl is afhankelijk van de situatie. Leiders moeten leren hoe een goede diagnose te maken van de behoeften van de mensen aan wie ze leiding geven. Ook moeten ze leren een verscheidenheid aan leiderschapsstijlen flexibel te gebruiken. Effectief leidinggeven houdt in dat goed kunnen omgaan met eigen emoties en gevoelens van anderen. En dat is niet altijd even makkelijk. Een goede leider is helder en duidelijk in de communicatie en kan eisen stellen en grenzen bepalen zonder dat hij of zij het gezag misbruikt, of aan gezag inboet. Het is iemand die de teamleden voldoende richting en houvast geeft, zodat het gemeenschappelijke doel voorop staat en onderliggende belangen of meningsverschillen ondergeschikt zijn aan dat doel. Een people manager met overzicht en inzicht in wat de teamleden kunnen en waar ze het beste tot hun recht komen. Kortom, een dynamisch ingestelde leider die met inzicht en inlevingsvermogen op een prettige en constructieve wijze het maximale effect weet te halen.
De kunst van het leidinggeven
- Maak de afdeling of het teamlid duidelijk wat de verwachtingen zijn.
- Maak duidelijk wat het belang is van de te delegeren activiteit.
- Maak duidelijk aan welke criteria het resultaat moet voldoen.
- Maak duidelijk wat de planning is en hoe de voortgang wordt bewaakt.
- Maak duidelijk welke speelruimte er is om de taak naar eigen idee uit te voeren.
- Controleer of de gedelegeerde taak begrepen is; stel zo nodig bij.
Literatuur
Management of organized behavior: utilizing human resources (6th ed.), Paul Hersey en Ken Blanchard, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1993
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen Covey, Contact, Amsterdam, 2002
Beginnen met leidinggeven, Nicole Eggermont en Arianne van Galen, Thema, 2002
Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen, Scriptum, Schiedam, 2002
No-nonsense met een hart, Rob Fijlstra en Harry Wullings, Scriptum, Schiedam, 1996
